Gerenciando com o Cérebro em Mente

Uma Introdução ao Modelo SCARF

A expressão “Gerenciando com o Cérebro em Mente” foi cunhada por Dr. David Rock, Diretor do NeuroLeadership Institute, uma iniciativa global que reúne neurocientistas e experts de liderança, uma ciência para desenvolvimento de líderes. Esse artigo vai explorar esse conceito e trazer uma introdução ao modelo SCARF e aos cinco domínios de recompensas e ameaças que norteiam o comportamento humano do ponto de vista neurológico.
Por que nós usamos a expressão gerenciar com o cérebro em mente? Por que falar sobre isso é importante e qual valor esse conhecimento traz para aprimorar nossas qualidades como líder?
Pesquisas de neurociência têm revelado a natureza social dos ambientes de trabalho de alta performance. Elas explicam o porquê das reações das pessoas diante de determinados fatos que ocorrem nas organizações.
Estudos também mostram como aspectos da liderança são influenciados pelo que chamamos de pensamento social e como um líder pode ser mais efetivo no engajamento de sua equipe, estimulando a alta performance em seu time e trazendo resultados para esse grupo e para a organização como um todo quando desenvolve características sociais no exercício da liderança.
Quando pensamos em necessidades humanas, nos vem à mente a pirâmide hierárquica de Maslow onde as necessidades mais básicas relacionadas à sobrevivência são as fisiológicas, seguidas de aspectos menos físicos e cada vez menos impactantes à sobrevivência de acordo com suas posições na pirâmide. Mas não é isso o que os estudos do cérebro nos indicaram.

O Cérebro Social
Eu gostaria de fazer uma provocação. Experimentos da neurociência têm mostrado como as dores emocionais causam tanto sofrimento quanto as dores físicas, considerando que atuam na mesma região do cérebro, levando, muitas vezes, a sobrepor às suas necessidades de sobrevivência. E por que isso?
O ser humano foi feito para depender do outro desde o seu nascimento. Quando bebês, nós dependemos das reações químicas que nossas angústias geram em nossos pais para acabar com nosso desconforto. As nossas relações humanas são permeadas pelas emoções, pelas reações causadas em cada um de nós através das interações que fazemos socialmente. Nosso cérebro desenvolve esse poder social. Usar esse poder é nos diferenciarmos daqueles que ignoram isso.

Sobre esse tema, sugiro assistir ao vídeo do Dr. Matthew Lieberman – The social brain and its superpowers: Matthew Lieberman, Ph.D. at TEDxStLouis – https://youtu.be/NNhk3owF7RQ.

Quando trazemos esse tópico para o ambiente de trabalho e das relações humanas e de todas as interações inerentes a esse ambiente, concluímos que os desafios que são enfrentados pelos gestores também representam oportunidades, quando os mesmos aprendem e passam a conhecer melhor as necessidades do cérebro e os mecanismos utilizados por ele como órgão social, e passam a utilizar esse conhecimento para interpretar e aprimorar essas interações.
Reações inesperadas de interlocutores, falha de comunicação, mal-entendidos, dificuldades de relacionamentos com diferentes personalidades, pessoas com as quais interagimos e que interpretamos como difíceis ou não gerenciáveis, são alguns dos desafios que vivenciamos no dia a dia como líderes. Todavia, aqueles líderes que entendem essa dinâmica podem engajar mais efetivamente as outras pessoas, não só seus subordinados, mas também conseguem influenciar seus pares e outros colegas com os quais interagem.
Esses líderes que entendem bem como o cérebro funciona, além de poder ter um melhor índice de engajamento, são eles que podem atrair os melhores talentos, podem criar um ambiente colaborativo e promover uma prática de inovação, produtividade e bem-estar. Essa habilidade é uma capacidade de liderança diferenciada.

Engajamento
O conceito de engajamento é bem amplo, e pode ser considerado como o nível de envolvimento, comprometimento e entusiasmo que uma pessoa tem em relação ao seu trabalho, organização ou atividade. No contexto profissional, funcionários engajados não apenas cumprem suas funções, mas também se dedicam ao sucesso da empresa, compartilham seus valores e colaboram ativamente com seus colegas.
Diferente de satisfação no trabalho, que está mais ligada ao bem-estar e às condições oferecidas, o engajamento envolve um senso de propósito, conexão emocional e vontade genuína de contribuir para a organização.
Eu pessoalmente gosto muito do conceito enunciado por uma empresa de pesquisa organizacional da Grã-Bretanha, que diz o seguinte em uma tradução livre:
“Engajamento é uma combinação de compromisso com a organização e seus valores, além da disposição para ajudar os colegas. Vai além da satisfação no trabalho e não é simplesmente motivação.
O engajamento é algo que o funcionário tem a oferecer: não pode ser exigido como parte do contrato de trabalho.“
O engajamento e o desengajamento das pessoas estão ligados à interpretação dada por nosso cérebro sobre as situações, nesse caso, recompensa ou ameaça, que é a base neural desse princípio. A resposta à ameaça ou à recompensa no mecanismo neurológico que governa grande parte do comportamento humano será sempre o princípio de minimizar o perigo e aumentar a recompensa, servindo como uma bússola para o funcionamento do nosso cérebro.
O nível de engajamento — ou a falta dele — em indivíduos e organizações impacta diretamente seu desempenho. Por isso, é fundamental que nós, como gestores, busquemos um alto nível de engajamento das nossas equipes, da colaboração com outros times dentro da organização e com parceiros externos.
Indivíduos, equipes e organizações engajadas tendem a ter melhores capacidades de resolução de problemas e tomada de decisões, além de saber lidar melhor com pressão, colaborar com os outros e lidar com mudanças.
Em última análise, o engajamento profundo está relacionado à recompensa, ao foco de atenção e ao flow; já o desengajamento está associado à ameaça e a sentimentos negativos.
Naturalmente, preferimos estar na primeira parte dessa equação.

Modelo SCARF
O mecanismo de Ameaça e Recompensa do cérebro é um princípio muito útil para entendermos os cinco domínios que regem as dinâmicas sociais no trabalho. Esses cinco domínios formam o acrônimo inglês SCARF – Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
Desenvolvido por Dr. David Rock, o modelo SCARF é uma estrutura que busca compreender as dinâmicas sociais e emocionais no ambiente de trabalho. Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness são as dimensões que impactam ameaças e recompensas, influenciando o engajamento e bem-estar das pessoas.
Interessante salientar que as mesmas áreas do nosso cérebro que monitoram as necessidades de comida e água, por exemplo, são as mesmas que monitoram esses cinco domínios.

Status é a percepção da posição da pessoa em relação a um grupo de comparação, ou dentro de uma organização. Não necessariamente é referente a um cargo formal, mas é uma percepção de ser mais ou menos em comparação a um grupo ou pessoa(s). O reconhecimento de um status positivo perante um grupo é visto como uma recompensa, enquanto uma diminuição de status é vista como uma ameaça.
Certainty (ou Certeza em português) é a necessidade de ter um entendimento claro do que virá, ter uma previsibilidade. Ao prover direcionamentos assertivos sobre o que se espera de um colaborador, por exemplo, um líder cria um ambiente de certeza e traz uma percepção de recompensa. Por outro lado, mudanças geram incertezas e são vistas como ameaças.
Autonomy (ou Autonomia em português) é a necessidade de ter controle sobre suas ações e governar-se por seus próprios meios. É também ter uma certa independência no que diz respeito a decisões de trabalho pertinentes ao próprio escopo, sem precisar pedir autorização a todo momento. Delegar, dar um certo espaço e mostrar confiança no trabalho dos colaboradores criam a percepção de autonomia e recompensa. Enquanto microgestão, excesso de controle sobre tarefas passadas aos colaboradores criam um ambiente de frustração e percepção de ameaça.
Relatedness (ou Relacionamento em português) é a dimensão que traduz o senso de pertencimento. É sobre se relacionar com os outros e como a pessoa é inserida no grupo. Esse senso de pertencimento traz uma recompensa muito grande porque a dor da rejeição é muito forte. Os gestores que promovem a coesão dos times, um ambiente de transparência e respeito, reconhece as conquistas e dá suporte nos momentos difíceis cria uma percepção de inclusão nas pessoas do grupo que é traduzida como recompensa. Nos grupos onde os gestores promovem uma competição doentia entre os membros, não reconhece as conquistas e não promove o apoio mútuo cria uma percepção de ameaça constante.
Fairness (ou equidade ou senso de justiça) é a percepção se a pessoa está sendo tratada de forma justa ou imparcial no grupo ou organização. As pessoas querem ser tratadas de forma equitativa e entendem que as organizações precisam ter políticas que promovam essa equidade. Uma boa comunicação sobre como os processos serão executados, como as avaliações serão feitas e ter transparência em todos os aspectos é muito importante para trazer a percepção de justiça e se sentir recompensado, enquanto falta de transparência, má comunicação ou falta de clareza nas políticas da organização podem trazer um senso de injustiça e uma percepção de ameaça.

Conclusão
O grau de impacto em cada indivíduo relativo às cinco dimensões varia de pessoa para pessoa, pois fatores culturais, sociais, hereditários podem contribuir e moldar as experiências de cada um. Porém, invariavelmente todas as cinco dimensões têm um papel na percepção que as pessoas terão no ambiente de trabalho que podem tender à ameaça ou à recompensa em cada uma delas. E é justamente o conjunto dessas percepções nas cinco dimensões que se traduzirão em engajamento ou desengajamento do indivíduo no ambiente de trabalho.
O papel do líder é entender como essas dimensões estão atuando em cada um do seu time e traçar ações que contribuam para que esses cinco domínios pendam para a percepção de recompensa do grupo e promovam o engajamento e a alta performance.

Referências:
Certificate of Foundations Leadership Module III Lessons and Telecalls – NeuroLeadership Institute – 2020
Rock, David (2008) – SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others -NeuroLeadership Journal
Lieberman, Mathew D.; Eisenberger, Naomi (2008) – The pains and pleasures of social life: a social cognitive neuroscience approach – NeuroLeadership Journal
Rock, David (2009) – Managing with the Brain in Mind – Autumn 2009 / Issue 56
Rock, David; Tang, Yuyan (2009) – Neuroscience of Engagement – NeuroLeadership Journal
Rock, David; Cox, Christine – SCARF® in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others – NeuroLeadership Journal Issue Four
TEDx Talk – Lieberman – The Social Brain and Its Superpowers