Na terceira reflexão que faço sobre as apresentações do HBR Leadership Summit 2025,
vou abordar sobre a masterclass How to Keep Your Team Learning do Professor Gianpiero
Petriglieri (INSEAD), onde ele faz uma provocação poderosa.
“Se você não dá oportunidade a sua equipe de aprender, você está falhando na
sua missão de educador que todo líder deve ter. “
Liderar é muito mais do que entregar resultados — é criar espaços onde as pessoas
crescem, se desenvolvem, questionam e colaboram.
Todo líder também é, necessariamente, um educador. O sucesso profissional de um líder
depende do quanto ele e seu time estão constantemente aprendendo, se desenvolvendo e
se adaptando.
Quando refletimos sobre os melhores líderes que tivemos em nossas carreiras, com
certeza traremos à memória aqueles que nos trouxeram grandes aprendizados, que nos
deram mais oportunidades de desenvolvimento e a autonomia de aplicar nossa expertise.
E como líder de times complexos e multiculturais, grande parte do meu trabalho foi
incentivar que os líderes reportando a mim também tivessem a disciplina de identificar as
oportunidades de desenvolvimento de seus times, criando um movimento constante de
aprendizado (a partir da minha posição para os meus diretos e deles para seus times
sucessivamente), como uma corrente de conhecimentos e consequentemente trazendo
um retorno positivo na performance, no engajamento e nos resultados da organização.
Objetivo da Aprendizagem nas Organizações
Segundo o professor Petriglieri, existem dois objetivos para a aprendizagem nas
organizações:
- Instrumental: Foco em eficiência, produtividade e execução de tarefas.
- Humanístico: Criação de ambientes seguros, de confiança, colaboração e desenvolvimento pessoal.
O equilíbrio desses dois objetivos gera valor econômico e impacto positivo nas pessoas.
Retornando à minha experiência e observando outros líderes no ambiente corporativo,
quando criamos esse movimento de aprendizagem, primeiramente nós damos o exemplo
de que a aquisição de conhecimento não para porque entramos na vida profissional e
deixamos a escola ou Universidade para trás. Além disso, nós promovemos um ambiente
mais seguro e de colaboração, mostrando claramente que ninguém sabe tudo e que
colocarmo-nos na posição de aprender algo novo não nos torna mais fracos, muito pelo
contrário, mostra a força de trazer o novo, a mudança e a busca pela melhoria contínua.
Por que a Aprendizagem é Essencial?
Sem aprendizado:
- Estratégias falham na formulação e na execução.
- Desenvolvimento de talentos não acontece.
- Organizações que operam apenas com instinto e tradição são insustentáveis.
- Novas ferramentas e processos não penetram as barreiras da organização.
- A concorrência passa à frente nos mercados competitivos.
- Não existe inovação.
Os Três Papéis do Líder como Facilitador de Aprendizagem
Existem três papéis que os líderes podem assumir como facilitador do processo de
aprendizagem nas organizações. Geralmente, esses papéis se alternam dependendo do
momento em que vive uma determinada organização ou departamento, ou mesmo
exigindo diferentes papéis em diferentes áreas, de acordo com as necessidades
específicas de uma determinada área. São eles:
- Custodiante (Custodian)
Foco: Desenvolvimento de competências e alinhamento.
Quando usar: Cenários de crescimento rápido, necessidade de garantir padrões,
cultura, segurança ou eficiência.
Risco: Excesso de conformidade e pouca criatividade.
Na minha experiência em liderar operações, esse papel é normalmente exigido para
treinamento de formas de trabalho, ferramentas, processos ou alinhamento entre
diferentes pessoas que precisam trabalhar juntas para conseguirem colaborar entre
si e trazerem resultados para a empresa. O risco aqui é se descuidarem da
necessidade da criatividade e inovação e não se tornarem meros executores de
tarefas, sem o discernimento que leva a importantes questionamentos e se
estabelecerem em uma zona de conforto permanente. - Desafiador (Challenger)
Foco: Estímulo à inovação, questionamento de padrões e empoderamento.
Quando usar: Organizações que ficaram estagnadas, complacentes ou resistentes
à mudança.
Risco: Fragmentação — muitas ideias sem alinhamento ou direção comum.
O líder nesse papel de Desafiador quebra paradigmas, traz questionamentos ao
status quo e estimula o grupo a trazer novas ideias para serem implementadas que
possam transformar o modelo vigente. Na minha experiência, passei por esse papel
algumas vezes ao implementar projetos de transformação, onde foi necessária a
compreensão do time sobre a necessidade de transformar-se para não apenas
sobreviver como entidade na organização, mas para ajudar a transformação da
própria empresa. Muitas vezes, tomar a consciência de que algo que se vem
fazendo e funcionou por um tempo não funciona mais diante de novos elementos
na equação daquela operação, tendo como exemplos a entrada de novas
tecnologias, novas demandas dos clientes, necessidade de mudar a forma de
trabalhar para alcançar as metas estabelecidas, citando algumas das
necessidades que ilustram as razões para se colocar nesse papel. Como é citada
como risco, a importância de haver um alinhamento e um direcionamento
estratégico para que esse tipo de aprendizagem não se transforme em uma
miscelânea de diferentes ações que não conduzam a um objetivo comum. - Conector (Connector)
Foco: Construção de relações, colaboração e inclusão.
Quando usar: Ambientes diversos (gerações, culturas, áreas distintas), situações
que exigem integração para soluções conjuntas.
Risco: Se não for bem conduzido, pode gerar consensos superficiais.
Atualmente esse papel é mais exigido no contexto em que as empresas hoje já
possuem quatro gerações trabalhando juntas. A necessidade de reduzir o abismo
geracional (por exemplo entre Baby Boomers e GenZ), o aumento da importância de
colaboração com o aumento da complexidade das operações, as empresas que
foram se tornando mais pulverizadas geograficamente através de setores ou
parceiros estratégicos espalhados pelo mundo. Essas situações mostram a
necessidade de criar relações sustentáveis, com processos adaptativos e muita
colaboração entre todas as partes. Eu tive uma experiência bem interessante ao
gerenciar trinta e sete países, várias gerações e culturas e o grande desafio de
implementar soluções similares ao longo dessa complexa configuração. Sem as
lideranças locais “comprarem” as soluções e estarem alinhadas, não é possível
implementar uniformemente o que se propõe. Existe realmente o risco do consenso
superficial e sem um compromisso dos líderes locais, esse aprendizado passa a ser
apenas uma tarefa sem continuidade futura.
Dicas Práticas
Um erro comum que pode ocorrer em muitas organizações, não é necessariamente a falta
de aprendizagem, e sim um desalinhamento entre o tipo de aprendizado que está
sendo estimulado e o desafio atual da organização. Entender o momento em que sua
organização ou departamento está inserida(o) e as necessidades de aprendizado dos
times para esse momento é uma importante habilidade que o líder deve apresentar. Não
adianta se colocar como um líder custodiante se o que a organização precisa é se
reinventar, criar produtos ou se transformar para sobreviver. Tentar apenas desenvolver
certas competências sem ter uma estratégia por trás ou sem estimular a inovação, não
funcionará para esse cenário.
Líderes tendem a estimular o tipo de aprendizagem que funcionou para eles próprios no
passado. Isso pode ser uma armadilha. Entender o contexto, como citado no parágrafo
anterior, e aplicar o tipo de aprendizagem que for mais condizente com as necessidades
existentes. Avalie sempre: O que meu time precisa agora? Mais eficiência, mais
inovação ou mais colaboração?
Uma ideia para transferência de conhecimento intergeracional é criar espaços formais,
como comitês sombra, para trocas entre veteranos e jovens. Muitas empresas já utilizam
esse tipo de transferência de conhecimento para dar continuidade ao negócio.
Com o desafio do avanço da IA é importante lembrar: a IA oferece informação, mas não
substitui sabedoria, julgamento, empatia e senso crítico. Pergunte-se: que tipo(s) de
aprendizado(s) será(ão) requerido(s) diante dessa nova forma de trabalho? As tarefas
rotineiras poderão ser substituídas pela IA, então como trabalhar junto com a IA para que
ela seja treinada, monitorada e revisada diante de mudanças? Claramente podemos
perceber os três papéis de aprendizagem nesse cenário: o custodiante para
primeiramente alinhar a organização com as novas ferramentas, o desafiador para
estimular a inovação diante de uma ferramenta com um imenso potencial de aplicações e,
finalmente, o conector para integrar homem – ferramenta – grupos de colaboração.
Algumas organizações com stakeholders focados no curto prazo podem questionar o valor
do aprendizado. Use métricas alinhadas ao tipo de aprendizado (ex.: taxa de promoções
internas, eficiência, inovação ou sustentabilidade organizacional) para mostrar esse valor.
Normalmente os resultados são claros quando medimos o antes e o depois de acordo
com as métricas estabelecidas.
E o mais importante, lembrem-se que todos somos educadores no papel de líderes.
Fomentar o aprendizado não é um extra, é uma função essencial da liderança para criar
organizações resilientes, inovadoras e sustentáveis.
Autora: Cintia Scafutto de Menezes
Baseado na masterclass do Professor Gianpiero Petriglieri
